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      刘润:老板最该重视这件事,千万别等员工离职后才明白

      来源:刘润   2019-04-26 08:48:48   您是第263位阅读者

      如果你的公司有一个顶级销售,是你从第一天起就手把手带出来的,今天,他贡献了超过 20% 的公司业绩。

      突然,他和你提离职,不是要去竞争对手那里,只是想换个工作,换种可能。

      你很痛苦,这又不能怪人家,更痛苦的是,随之离开的,是他给公司贡献超过 20% 业绩的业务能力。

      他的离去,几乎要把公司的命脉都带走了,怎么办?

      这种情况,发生的尤其多,特别是在裁员、跳槽、离职频发的今天。

      这就给组织提出了一个巨大的挑战——如何把个人的能力变成组织能力?

      1

      流程化的本质

      拆解“这件事为什么能成”

      未来是不确定的,需要有各种各样的能力为组织保驾护航,如果这些能力全部集中在一个人身上,组织就会很危险。

      解决这个问题,有一个非常好的方法,流程化。

      什么是流程化?

      简单地说,就是去拆解“这件事为什么能做成”。

      一个销售冠军,是怎样从 0 开始拿下一个大单的?

      如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面,梳理提炼出关键的节点和流程,把这些步骤固化下来,那么“销售”这件事,就可能不再依靠天赋和感觉,变成连普通人都可以操作的“流程”。

      这就是为什么机场经;崧簟断凼ゾ、公司内部也流传着独门秘笈手册。

      只有把“销售”这件事变成流程,才能让大部分普通销售能够按照节点操作,取得不太差的成绩,就算在哪个环节出了问题,也可以针对性指导。

      但是,一个销售最重要的,除了能力,还有“资源”。

      资源,也能变成“流程”吗?

      有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户,不让老板知道和客户谈了什么。

      他们打心眼里觉得,这些客户、资源、能力,是我自己的,不是公司的。

      “老板嘛,只要知道做了多少业绩,支付奖金就可以了。

      客户资源是我的,凭什么给你啊?”

      这让许多老板脑袋直疼。

      所以,有的公司就引进一些类似于客户关系管理的系统,要求每个销售将商务决策人,技术决策人的联系方式……甚至就连会议纪要,都通通上传到系统中。

      这都是公司试图把“客户资源”,也做到流程化管理。

      这是公司和人才之间,永不停息的博弈。一旦流程化,个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。

      公司希望对人才的依赖是降低的,这样我才能活的足够久;人才当然希望你能更依赖我,这样我才有要价的权力。

      2

      员工要不断提升能力

      争取“特权”

      所以作为老板,要想办法流程化。

      作为员工,要想办法提升自己的能力,成为在公司里有“特权”的人。这里的特权,可不是撒泼打滚,也不是贪污行贿得来的特权,而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。

      公司之所以要流程化,是因为要建立大家基本的工作路径,提升工作的整体水平。

      可是流程化常常不被人喜欢,不是因为像前面的提到的那个销售一样,要交出自己的客户资源,感觉被侵犯了利益,而是流程化限制了自由发挥的空间。

      那些最有才华和能力的员工常;嵛剩

      为什么这个工作一定要分成这三步呢?

      我有自己的方法,不行吗?

      优秀的员工,在特殊的场景下,总能有特殊的路径和方法,有随机应变的判断力,这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇,有才华的人往往比较偏执。

      因为他们的成功方法论,本身就是特立独行的。所以有些公司,会给这样的员工更多灵活的空间,允许他们自由发挥。自由发挥,不是因为他们横,而是因为他们强。

      因此为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人,公司往往会选择“妥协”,给这些人一些“特权”。用流程化保证大部分人不会犯错,同时给予创新的机会,用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。

      3

      公司的4种组织模式

      根据公司所处阶段和环境的不同,我们通;峥吹秸 4 种典型的组织模式。分别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式、军队模式。

      第一种模式,我们称之为“羽毛球双打模式”。

      你一定看过羽毛球双打比赛,两人并没有特别明确的前后场区分,他们关注的是结果,是获得胜利。两人通过大量训练,彼此信任,不断练习,找到配合感。

      这相当于创业公司的合伙人,有很强的互补性。

      两个人合伙创业,一个负责技术,一个负责市场;

      三个人合伙创业,一个负责技术,一个负责内容,一个负责运营。

      这种“双打模式”,是大多数创业公司一开始的选择,有时候刚踏上球场,甚至连球都不知道在哪里,创业的路径还不清晰,那也没办法,先干吧。

      第二种模式,叫做“足球队模式”。

      足球比赛,可比羽毛球比赛要复杂,毕竟有11个人呢。如果只是说一句,赢了比赛,就有奖金,那所有人都冲着球去,估计就要乱套了。

      所以这个时候,要职能分权。于是有了不同位置,前锋、中场、后卫、门将……各司其职。

      然后依靠战略,把每个人的能力,融合为团队的能力。

      在足球比赛中,就是阵型,选 4-4-2,还是 4-3-3,还是 4-2-3-1?这要根据自身和对手的特点来决定。

      所以创业发展到了一定时期,就会发展成为足球队的模式,这个时候要频繁打仗,要不断调整自己的打法,赢得每场比赛。

      第三种模式,叫做“交响乐队模式”。

      交响乐队,那又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人,交响乐队,多的时候可能上百人。所以交响乐队有更明确的分工,五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。这还能再分,木管组下面,又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……

      总之,一支交响乐队,是吹拉弹唱,丰富多彩。

      这是更加典型的“职能分权制”,足球队在场上还能自由发挥,那交响乐队必须按部就班,否则演奏错了一个音,指挥的手立马就会指着你,告诉你,你错了。

      成熟的大公司,就更像交响乐队,注重流程,有明确的制度,也有明确的价值观。

      虽然有很多人,但是却很一致,他们手上有谱子,知道怎样演奏出华美的乐章,带给观众的是层次丰富的享受。

      第四种模式,叫做“军队模式”。

      军师旅团营连排班,这是更严格的职能分权。奖惩,行为极度一致,军人作风,就是听从指挥,快速反应。

      军队式的管理方法,在企业中,除了有军旅背景的企业家喜欢使用,像任正非,王健林等,还应用在一些有高密度人群的行业。

      在军队,要上场打仗时,是要把命交给对方,生死相依。如果一个企业的员工能有这样的紧密联系,那么组织能力肯定非常牢固,这也是军队模式给我们的启发。

      4

      小结

      其实在今天这个时代,人员流动频繁已经是一个不争的事实,组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。

      之前站在山脚,茫茫一片根本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀,一路披荆斩棘,这里走一走,那里看一看,碰见了很多死路,最后好不容易才找到一条路通向山顶。

      流程化,就是要复制这条路,从成功走向成功。而结构化,是拼拼图,是搭积木,构建不同的组织形态,获得需要的组织能力。

      作为个人,要提升自己,才能获得“特权”,不被流程化束缚。作为公司,要构建能力,才能活得更久,将命运把握在自己手里。

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