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      这才叫组织盘点,你那只是瞎规划!

      来源:环球人力资源智库   2019-04-24 09:00:22   您是第184位阅读者

      组织与人才盘点(Organization and Talent Review),是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

      而组织里的中高层管理者(部门经理以上)与HR,共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论,以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。

      大多数盘点都是偏人才方向,很少涉及组织方向。那么,组织盘点到底“盘”什么呢?

      01方向一:盘管理层次

      所谓管理层次,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

      现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。

      各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的,简单来说,原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。

      美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”(Anthony Structure)的管理层次结构,最小分为3个层次即可完成组织任务。

      它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层:

      战略规划层主要由高层领导人组织,需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点;

      战术计划层主要由职能部门的管理层构成,包括各部门经理等,该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用;

      运行管理层由具体实施人员组成,承担组织的运行或直接的作业职能。

      方向二:盘管理幅度

      所谓管理幅度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

      关于管理幅度的事情,历史记载的也较多,比较经典的是《史记淮阴侯列传》。

      有一次,刘邦和韩信讨论各个将领的能力。

      刘邦问他:“像我这样的人,能够带多少兵?”

      韩信回答说:“陛下能带十万兵。”

      刘邦又问:“那么,像你能带多少兵呢?”

      韩信自信地说:“臣多多而益善耳。”

      刘邦笑道:“既然你带兵的本领比我大,那为什么被我控制呢?”

      韩信说:“陛下虽然不能多带兵,但善于驾驭将领,这就是我被你控制的原因。”

      著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是:

      管理4~5名部门经理;部门经理管理2~3名管理人员;管理人员管理2~4名工长;工长管理25~30名工人。

      03方向三:盘权责

      在权责体系设计阶段,可以从两个基本权力入手,一个是直线职权,另一个是参谋职权。

      直线职权也就是指挥权,在组织架构中是在直线的位置上,比如部门负责人。

      直线职权的设计主要规避两大主要问题,一个是领导者的越俎代庖,另一个是管理者的有职无权。

      在管理层次和管理幅度设计完备下,条线状管理设计要求层级对接,战略规划层的直线职权到战术计划层为止,而战术计划层下达到运行管理层。

      很多创业企业的老板精力充沛,经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为,有利于从日常事务中解脱出来,集中力量处理重要决策,同时也有利于激励下级,调动下级的积极性。

      参谋职权是在组织架构处在支线位置上,比如顾问,经理助理等。

      参谋职权的设计主要的解决问题是,秘书类的岗位为何可以权力过大,甚至引起不良企业;任侍。因此,参谋职权设计时,主要是注意的是授权适度和适当控制。

      授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部。对下属来讲,这是他完成任务所必需的;对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑,不可轻易授权。

      适当控制不是在授权后不断地检查工作,而是在授权之前建立一套健全的控制制度,制定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

      04方向四:盘部门

      部门是战略实现的单元,也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时,将企业分为一、二、三线部门。

      一线一般是营销部门,具备增值活动,可直接产品效益;

      二线部门是指技术服务部门,为增值活动创造条件;

      三线是后勤部门,为企业人员提供保障。

      在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例,有的5:3:2,有的3:2:1。

      各个行业的特性是影响部门设置的差异性,同时也是组织盘点中主要考虑因素:

      企业资源的性质和来源;

      市场需求及发展变化;

      产品的品类和用途;

      工艺和技术;

      销售和服务方式。

      对以上5点的盘点,实际上是对它们差异的增加、细化、简化、强化的过程。

      方向五:盘流程

      企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。而现在组织设计趋势,越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化。

      GE杰克·韦尔奇推出无边界管理,就是想完全打破结构。

      他的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明,以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

      而很多管理学者提出“水样组织”。

      比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”,员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关,比如激发创意的事情,一旦有了创意,其产品创意小组有非常大的自主权,由各种专门人才专职共同参与。

      组织盘点和人才盘点还是有很大的区别。人才盘点以人的因素进行盘活,而组织盘点以组织的因素进行梳理,输出统一的价值观和价值方案,促进各项工作业务的适配性。

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