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      “团队管理”出现问题的6个警告信号

      来源:斯蒂芬 E. 科恩   2019-04-19 09:06:49   您是第358位阅读者

      鲍勃是公司最成功的销售人员,是一位天生的“关系建立者”,但他在当前管理岗位上的表现是失败的。公司处于一个困难的境地,管理者掌握着一笔可观的公司销售收入,但几乎整个销售团队都反感他的管理风格,鲍勃对员工专横且没有耐心,他专注于成为“老板”的力量,从“发号施令”中得到满足。他本应从他的员工取得成功并充分发挥潜能中得到满足。

      鲍勃几乎迫使下属反抗他,他明显缺乏高情商管理技能。鲍勃管理上的问题使公司陷入;。公司可能需要损害与管理者的雇佣关系,以避免因为大规模辞职而损失几乎整个销售团队。经过大量调研,我们发现当团队管理中出现6大“警告信号”时会导致许多不言而喻的相关财务、生产力和人际关系问题,例如资源浪费、人力短缺、士气低落、团队忠诚度下降等等。很多企业在未理会以下警告信号后付出了昂贵的代价。

      警告信号一:高于平均的员工离职率

      整个销售团队全部一起辞职的情况是很少见的,但每个公司都会碰到员工离职的问题。在美国,公司的运营相对开放,经济以市场为基础,这种自由也同样适用于劳动力市场。人才寻找最能吸引和留住他们的公司,公司反之亦然。现实中,大多数公司在开放的劳动力市场体系中既有收获也有损失。

      但是,一些员工离职的情况是可以预防的,这些本应可以预防的员工离职会给公司带来损失。根据我们的经验,这些代价高昂的员工离职是否能够避免与下面这句话息息相关:

      “员工不会离开他们的工作,他们离开的是他们的管理者。”

      还记得我们的核心主旨吗?人才战略最重要的是优化管理者与直属下属之间的关系。当公司或部门内的员工离职率过高时,问题可能出在管理层未与有价值的员工建立紧密的联系。监督管理关系遇到了麻烦。由此产生的挫败感会迫使这些员工离开公司。高离职率会增加公司的人力成本,导致团队绩效较低或不稳定,并为其他员工和管理者间脆弱的关系增加新的负担。根据我们的经验,离职员工与其主管关系的离职调查数据分析显示:离职员工和其主管间的沟通上经常存在问题。尽管已有迹象表明问题的存在,但公司常常不会进行实质性干预。待公司注意到这个问题时,已经太迟了,人才已经离开了公司。

      当管理者所在部门或组的离职率过高时,公司就不能再视而不见了。公司必须审视造成过高离职率的原因。表面上看来,有很多合理的理由可以解释为什么这个管理者的下属员工离职率过高:工作要求严格,工作环境困难或其他合理的解释。但一个地区或部门过高的员工离职率是一个很明显的警告信号,这位管理者可能在管理人际关系方面存在问题。这种情况下,公司需要对管理者的管理风格进行分析。

      警告信号二:公司内部难以填补空缺的职位

      为维护公司平稳运营,公司需要填补员工离职后的职位空缺。从公司内部招聘员工往往是公司第一个也是最节省成本的选择。当公司内部难以填补该职位时,可能公司员工普遍认为很难与这位管理者一起工作。这种情况迫使公司从外部招聘人才,这个过程会更加昂贵和耗时。当内部员工告知公司“我们不能为这位管理者工作”时,公司应该注意到一个信息。这个信息表明公司需要解决这个问题并采取行动。

      警告信号三:人力资源同事需要调解的纠纷数量和严重程度增加

      当管理者缺乏高情商管理技能时,他往往不能有效地向员工传达他的决策。沟通不畅可能使员工对决策感到不公平或不公正,从而导致最终需要汇报给人力资源部门具体的纠纷情况,因为该部门负责公司政策或程序的实施。人力资源和公司其他资源用于“灭火”,他们更多地通过与冲突双方的沟通调解而非具体决策来解决已经激化的问题。当大量的公司资产和精力用于解决内部人际关系纠纷时,公司宝贵的时间浪费于此,而非用于制订和实施成功的、战略上优先的商业计划。

      对于无法在人力资源部门内解决的纠纷,它们甚至可能需要法律救济或系统性的冲突解决。这种情况会耗费公司大量的时间和金钱。

      根据我们的经验,当一家公司被起诉时,公司会花大量的时间和资源去评估冲突的起因,以及为什么冲突最终会以这种方式结束。但即使不需要处理诉讼纠纷,公司也需要考虑管理者与员工间冲突的时间,这些时间本应当用于更重要的事情上。如果在此耗费的时间太长,这是一个公司需要做出改变的信号。

      警告信号四:绩效评估受到质疑

      绩效评估应该是这样的:管理者对其下属在审阅期间内的持续工作表现进行审阅。但如果因管理者缺乏高情商管理技能而产生争执、恶言相向时,绩效评估过程也会变得具有争议性。管理者可以通过多种方式向员工带来“坏消息”或纠正性反馈,以进一步改进和提高员工的技能,但同时管理者应该明确他关注并希望员工的绩效能够达到预期水平(我们在第八章中将更加深入地探讨这个问题)。绩效评估不是对员工的个人攻击,问题的出现往往是因为管理者无法恰当地进行沟通。如果管理者缺乏沟通技能,管理者和员工间的关系会非常“敏感”,沟通也极易演变成争吵,而非双方共同关注如何解决问题。因此在绩效评估后,如果管理者和员工间关系明显恶化,或者人力资源部门需要调节过多的、因绩效评估流程而产生的争议时(警告信号三),公司应该将上述现象作为管理问题的警告信号。

      警告信号五:因为某些部门或部门领导被认为“难以合作”, 公司的政策和流程被回避

      不管喜欢与否,公司内部的工作流程通常都采用阻力最少的方式。某些管理者或部门有“难以合作”的名声。为了方便起见,当与这些管理者或部门合作时,公司的其他部门可能会去避免遇到人际关系问题。因为既定的规则或程序被忽略或出现“瓶颈”,这种回避通;岬贾缕渌侍。人们首先想到的是避免冲突,最常见的情况是,导致僵局的人通常在管理技能方面存在问题。

      警告信号六:部门内拉帮结伙现象明显

      公司内各种小团体的发展会威胁到部门内的配合和团队合作。当团队分裂时,员工们显然很难共同完成工作。此外,有些管理者会给员工留下“厚此薄彼”的印象,这会导致团体内部人际关系冲突,从而对团队绩效产生不利影响。派系林立或团队的分裂往往更多地反映了管理者在高情商管理技能方面的不足,而非员工不同性格所导致的自然分组。但无论哪种方式,出现管理问题的警告信号与我们上面提到的信号是相同的:人际关系冲突、生产力下降、工作责任心下降和整体团队工作效率降低。

      解决团队困境的“6个管理习惯”

      公司需要时刻关注出现的管理问题以便在早期解决。问题的初期阶段损失会很小,而且管理问题尚未升级到需要公司进行变革性干预或解决问题的程度。

      大多数情况下,当公司明显出现所介绍6个“警告信号”时,公司的经营远未达到满负荷运营。这时候,公司的经营出现了问题。对于想要解决管理问题的公司而言,可以通过协商一致的管理发展培训来解决这一问题。

      管理能力培养以下6个习惯:

      1.培养自我认知

      2.培养同理心

      3.遵循“黄金法则”

      4.保持适当的距离

      5.巧妙地批评

      6.灵活应对不同的人格类型

      将这6个习惯融合,形成一套完整的技能,以提高公司内所有重要管理关系的水平。

      需要着重强调的是,这6个习惯并不是一份无所不包的清单,并不是“包含管理者改善与其下属间关系所需的全部信息,从而使他成为一位优秀的管理者”。

      “6个习惯”代表了一种基于技能的模式,它能够在现代高情商管理挑战的沙暴中持久适用!解决团队管理中的很多困扰,增强团队运作的效率。

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